在美国，行业合并非新潮流，它的出现总是伴随着良好的经济状况和健康的股市。

　　过去几年中，在战略性收购者良性资产负债表、私有股权和能带来不断增加的金融资本累积的对冲基金的帮助下，合并触及各个大型国内行业。在合并与收购燃烧的岁月中，EMS行业也经历了股票合并的狂潮。然而，除伟创力国际收购旭电外，合并与收购主要在中小型市场上演。Benchmark Electronics收购鹏思特则表明一线和二线供应商仍有合并的空间。不过，公司由两个发展到五个甚至更多已成历史，如今收购步履维艰。

　　因此，过去两年间，尽管行业充满竞争的动力要求众多三线和四线供应商追寻战略选择， 但有关EMS行业收购的新闻不多见。诚然，新闻往往聚焦EMS行业一线领头羊，他们多数奋力扩产弥补内部企业。那些追踪EMS行业的媒体可能对此有合理的解释：大规模收购发生于二十世纪九十年代，在这十年的初期已进入成熟期。

　　不可否认，在低成本生产、人员和体系方面，行业大型企业现已扎根全球。但在次于顶级企业的企业中，有许多公司尚未为海外低成本计划迅速部署做好定位。这样，一些企业重组运营，聚焦较顶级企业竞争少，拥有高利润和高资本回报的缝隙区域。

　　对那些聚焦更多商品服务、产品的优秀三线和四线EMS企业所有者而言，合并会带来负面影响。合并使原本四分五裂的行业出现了一些大型、资本雄厚、低成本的市场领头羊。合并后市场领头羊通过规模经济、全球运营和广泛的产品及服务供应垄断市场。很多时候，他们的成功建立在牺牲小型独立公司的基础之上。这些小型公司失去业务无力抗衡。

　　没有秘诀：普遍认为合并受益人是一线和二线合并公司的股东。这些公司在过去15年中进行了上百次收购，在其专业技能领域创立了巨大具有统治地位的特权，主要是高量/低混合项目，并在该过程中创造了巨额市场股本和股东动价值。现在的问题是，在众多全球领头羊垄断的这一成熟行业里，中小型市场EMS供应商是否还有机遇创造巨大财富？

　　机遇

　　我们认为仍有机遇。有趣地是，我们把信任寄托于具有鲜明特色的EMS行业。如今，该行业的战略树有两大分支。您也可以形容为高量/低混合EMS供应商（包括当今全球领头羊、资本雄厚的一线和二线公司）和低量/高混合缝隙三线或四线EMS供应商（为一些军事/航空、医疗、工业测量——衡量提供复杂生产及个性化客户服务的距离和能力——行业OEM提供服务）。尽管许多全球领头羊也可提供这些服务，但在电子产品周期的某些时期这些EMS供应商忽视客户服务。此外，许多项目对有着十亿多美元收入的公司来说太小了。导致OEM常常钟情较小区域有真正价值的缝隙供应商，并培养与他们的关系，产生EMS供应商收入和利润的一大部分，因此充满着竞争。显然，从合并角度讲，第一个分支（高量/低混合战略）无疑已成熟。而第二个分支或低量/高混合缝隙战略，为那些欲提高其股份持有价值的私人二线和三线EMS企业所有者创造了合并机遇。我们特别强调，由于有着牢固客户关系和丰厚利润及回报特点的低量/高混合资产正愈来愈少，有效执行该战略的时机已到来。

　　战略

　　我们认为那些欲利用合并战略通过区域措施将全国扩展为美国新增利润增长的区域的私人三线和四线EMS供应商有诸多创造价值的机遇。三线和四线EMS供应商应集中精力收购位于美国和墨西哥周围有效区域的精选目标，但仍保持区域性客户服务。我们认为，在收购以增长为导向的特定市场缝隙的中小型EMS企业中，仍要坚持这一聚焦，并以收购为平台在该区域发展和扩张。该收购及发展方式可迅速提供新的客户关系、扩大在特定领域和区域建立领先地位的规模并为进入正在渗透并较传统领域有更大发展机遇的市场提供了有效途径。这些收购目标应带来可提供丰厚资本回报的最佳机遇、保持渗透行业中的低量/高混合客户，并相对不向海外外包。这些机遇包括军事/航空市场、医疗市场和工业测量市场。公司将从聚焦目标获得益处。这些目标公司有着强大的工程技能，在多样的"蓝筹股"客户中已建立了牢固的、协作的关系，可创造产生超越单个简单相加的价值。

　　上述目标产业被视为增长和赢利的缝隙区域，这些区域主要在中国和世界低成本区域外并具有以下两个内在特点：1）接近客户的必要性2）制造的高度复杂性。该战略有诸多优点：第一，新收购的公司与客户的距离和关系非常近，可提供更个性化的服务；第二，合并后的公司具有合并购买力相关的规模经济优势。

　　最后，客户群改善的多样化和利用新旧关系降低风险并创造顶线增长机遇的能力。所有这些优点使EMS公司产生相对较高的价值，是创造股东价值的牢固基础。我们认为时机已成熟，收购战略是那些打算在未来五年励精图治之人实现成功增长和赢利的利器。

　　行业合并经历的四个阶段

　　第一阶段：该行业四分五裂，第一批合并者开始收购得以弥补地理、服务和技术的不足。有吸引力的收购目标较多、收购者之间的竞争不激烈，价值乘数与整体市场协调。二十世纪八十年代和二十世纪九十年代初是EMS行业合并的第一阶段。

　　第二阶段：合并与收购司空见惯，随着合并者不断扩张以及新公司进军业务，合并者数量不断增加，导致具有吸引力的收购目标日渐减少、竞争越来越激烈，价值乘数升高。二十世纪九十年代末是EMS行业合并的第二阶段。

　　第三阶段：该行业四分五裂局面已大大改善，领先的合并者开始聚焦被收购公司的整合及内部增长。合并与收购的步伐减缓、收购者之间的竞争激烈，而价值乘数开始降低。二十世纪末和二十一世纪初到2004年是EMS行业合并的第三阶段。

　　第四阶段：领先的合并者战略执行进入尾声。他们变得非常庞大，积极扩展规模经济并为剩余的独立公司施加强大的竞争压力。合并与收购活动在顶级商家中已非常少，且那些尚未调整商业模式以实现有效竞争商家的价值乘数可能会降低。由于EMS行业低层合并者包括战略收购者和私有公司雄心勃勃为服务于低量/高混合公司的最后堡垒而竞争，EMS行业低层合并开始升温。现在正是EMS行业合并的第四阶段。

　　通常，对最大化价值的公司所有者而言，出售时间是收购乘数相对较高、收购者竞争激烈的第二阶段和第三阶段。然而，正如本文前面提到的分支战略，第四阶段也为优秀EMS供应商创造价值提供机遇。

　　抉择

　　"吸合并之精华，弃合并之糟粕"，三线或四线企业所有者应谨慎选择战略以适应多变的商业环境。对面临合并的私人中型EMS而言，有三个潜在战略：要么合并、要么被收购，要么保持现状。

　　合并：尽管对多数EMS企业所有者来说都想成为合并者，但对并非都是可行的选择。成功的合并者具备两大特点。

　　第一，三线和四线EMS供应商需要有管理技巧和管理经验的管理团队来执行收购战略。聘用一位拥有EMS行业专门技能和联系、经验丰富投资银行家，具有重大价值，但兼并一个行业比运营公司需要更多技能。第二，三线和四线EMS供应商需要获取进行收购的资本。资本来源有多种，如：银行、夹层基金、对冲基金和私人股权公司。再次表明，有经验的投资银行家具有重大价值，其有广泛的资本来源关系。如果一个EMS公司拥有必要的技能和资金，成为合并者是实现长期价值的理想选择。

　　被收购：许多EMS供应商没有能够成为合并者的资源。此类公司可通过被收购成为市场领导者之一或大型缝隙供应商。为最大化被收购公司股东所获得的价值，时机非常重要。通常，我们建议制定一个具有竞争力的流程，为满足特定需求和股东目标而量身订做。一位投资银行家可编排一个具有竞争力和可控制的销售流程以最大化价值，进而提高圆满结束的确定性。

　　保持现状：保持现状是那些既不合并也不被收购的EMS企业所有者的默认选择。因为合并后市场极有可能发生翻天覆地的变化，所以保持现状是危险的。市场领头羊将变大、变强，决意争夺剩余独立公司的市场份额。如果中小型公司不制订战略为客户创造更多价值，必将难以生存。发展良好的独立公司将是那些拥有缝隙市场，并能有效抵制强劲竞争对手的公司。

　　总结

　　合并行业中的中型EMS企业所有者应制订并实施适应多变业务环境的战略。如今，第二次合并浪潮正席卷着低层EMS市场。收购乘数适当、目标尚有之时，是三线和四线合并者的良机。如果出售是最佳战略，那么按时出售实现价值最大化。那些决定保持现状的EMS企业所有者应制订并实施可行计划来应对合并后市场竞争。商业战略决定一个企业成为行业合并的受益者还是牺牲品。

　　Ray Carpenter是西南证券企业融资集团有限公司总监和电子供应链投资银行部经理。在其14年的职业生涯中，Carpenter先生曾是股权研究分析师和投资银行家，专为电子供应链行业的企业行政层和董事会提供金融和战略建议。Carpenter先生曾在聚焦价值创造方面提供过广泛的金融咨询，包括200多亿美元的合并、收购、独家销售计划、杠杆收购、融资资本充实，并为电子行业客户完成了30多亿美元的公有和私有融资项目。Carpenter先生还担任帝杰证券公司（DLJ）电子供应链的合伙人和高级股票分析师。帝杰后来被瑞士信贷第一波士顿收购。在帝杰工作期间，电子调研特许经营被《机构投资者》杂志连续五年列为第一名，而他本人是电子元器件和分销行业以及EMS和印刷电路板行业《机构投资者》全美投票入选者。作为主题专家，Carpenter先生被多家商业和行业刊物提名，包括《华尔街日报》、SMT 杂志和Deal.com，并应亚太财经频道（CNBC）和彭博电视（Bloomberg television）邀请讨论行业趋势及公司具体投资事宜。他曾编撰并联名编撰过一些有关EMS、电子元器件分销和PCB行业的文章，这些文章备受欢迎，并得到全国投资及企业金融研究界的广泛认可。

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